Las preguntas de todo emprendedor- Materializar la estrategia:

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¿lo puedo hacer?
La tercera pregunta que se deben hacer los emprendedores puede ser la más difícil de contestar porque requiere el autoexamen más sincero: ¿puedo materializar la estrategia? Unas grandes ideas no garantizan una gran actuación. Muchas empresas jóvenes fracasan porque el emprendedor no puede materializar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin tesorería o el emprendedor puede ser incapaz de generar ventas o servir los pedidos. Los emprendedores deben examinar tres áreas - recursos, capacidades de organización y sus papeles personales - para evaluar su capacidad para llevar a cabo sus estrategias.


¿Tengo los recursos y las relaciones adecuados?
La falta de empleados de valía es, frecuentemente, el primer obstáculo para la provechosa puesta en práctica de una estrategia. Durante la fase de iniciación, muchas empresas de riesgo no pueden atraer empleados de primera clase, por lo que los fundadores realizan por sí mismos la mayoría de las tareas cruciales y contratan a quien sea para que les ayuden. Después de ese periodo inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos en la búsqueda de nuevos talentos, sobre todo si desean que sus empresas crezcan rápidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir en actuantes estelares a los empleados poco cualificados e inexpertos llegan finalmente a la conclusión - junto con Cook, el fundador de Intuit - de que «uno no puede enseñar a ser alto». Además, después de que una empresa de riesgo tiene un historial de éxitos aunque sea corto, puede atraer empleados de muchísima más valía.

Al determinar cómo mejorar la calidad profesional de la plantilla, los emprendedores deben abordar muchos asuntos complejos y delicados: ¿Debo contratar personas para cargos específicos o, como suele ser el caso en las organizaciones carentes de personal de valía, debo crear puestos para candidatos prometedores? ¿Van los nuevos empleados a dirigir o a sustituir a empleados existentes? ¿Qué amplitud deben tener las sustituciones? ¿Han de ser graduales o rápidas las sustituciones? ¿Debo, con mi dedicación personal a la empresa, tomar por mí mismo decisiones de despido o debo recurrir a terceros para ello?

Una empresa de riesgo joven necesita algo más que recursos internos. Los emprendedores también deben pensar en sus clientes y fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan frecuentemente con los clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser los clientes que la empresa necesita definitivamente. De manera similar, los emprendedores que empiezan por financiarse con recursos de su propio entorno, usando dinero de sus amigos y familiares o préstamos de su banco local, deben encontrar frecuentemente fuentes más caudalosas de capital para hacer que sus empresas sean sustentables.

Para que una nueva empresa de riesgo sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que pasar a ser internos. Muchas empresas de nueva creación operan en un principio como empresas virtuales porque los fundadores no se pueden permitir la producción interna y la contratación de personal, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se deriva de poseer pocos recursos es un arma de doble filo. De la misma manera que una empresa joven es libre de dejar de hacer pedidos, los proveedores pueden dejar de suministrarlos. Además, una compañía sin activos está diciendo a clientes y potenciales inversores que el emprendedor acaso no esté comprometido a largo plazo. Un negocio sin empleados ni activo material también puede ser difícil de vender, porque los compradores potenciales probablemente temerán que la empresa se esfume cuando desaparezca el fundador. Para crear una compañía duradera, un emprendedor puede tener que pensar en integrarse verticalmente o sustituir subcontratistas por empleados a jornada completa.


¿Cuál es el grado de fortaleza de la organización?
La capacidad de una organización para materializar su estrategia depende de su infraestructura «tangible» - su estructura y sus sistemas de organización - y de su infraestructura «intangible» - su cultura y sus normas -.

La infraestructura tangible que necesita una compañía emprendedora depende de sus metas y estrategias. Algunos emprendedores desean crear empresas geográficamente dispersas, materializar sinergias compartiendo recursos entre unidades de negocio, alcanzar ventajas del primero en moverse gracias a un crecimiento rápido, y finalmente salir a Bolsa. Deben invertir más en infraestructura de la organización que sus homónimos que desean crear empresas únicas, con un solo centro de trabajo y a un ritmo prudente.

La tasa de crecimiento de una empresa de riesgo brinda una pista importante de si el emprendedor ha invertido demasiado mucho o demasiado poco en la estructura y sistemas de la compañía. Si la actuación es torpe - si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los nuevos productos tardan en salir - un exceso de reglas y controles pueden estar entorpeciendo a los empleados. Si, por contraste, la empresa está creciendo rápidamente y aumenta su participación en el mercado, los inadecuados mecanismos y controles jerárquicos son un obstáculo más que probable. Cuando una nueva empresa de riesgo está creciendo a un ritmo rápido, los emprendedores deben dar de manera simultánea a los nuevos empleados una considerable responsabilidad y vigilar sus finanzas muy estrechamente. Compañías como Blockbuster Video abordan la situación dando a los empleados de primera fila toda la autonomía operativa que puedan manejar, al tiempo que mantienen unos controles financieros rigurosos y centralizados.

La cultura de una organización que evoluciona ejerce también una profunda influencia en lo bien que puede poner en práctica su estrategia. La cultura determina las personalidades y temperamentos de la plantilla; es poco probable que los lobos solitarios deseen trabajar en una organización regida por el consenso, mientras que los tímidos introvertidos pueden evitar los equipos alborotadores. La cultura cubre los huecos que las reglas escritas de una organización no han previsto. La cultura determina la intensidad con que compiten y cooperan los empleados individualmente considerados y las unidades de organización, así como su manera de tratar a los clientes. Más que cualquier otro factor, la cultura determina si una organización puede superar las crisis y discontinuidades del crecimiento.

Al contrario que las estructuras y sistemas de una organización, que los emprendedores suelen copiar de otras compañías, la cultura se debe crear a la medida. Tal como han comprobado muchos creadores de software, por ejemplo, una organización dada a la tranquilidad no puede competir bien contra Microsoft. La turbulencia de la actuación comercial de una empresa neonata puede espantar a los clientes conservadores a los que la empresa desea atraer. Sin embargo, una cultura que encaja con la estrategia de una compañía puede dar lugar a una actuación espectacular. Physician Sales R Service (PSS), una compañía distribuidora de productos para la medicina, ha crecido de los 13 millones de dólares de ventas en 1987 a cerca de 500 millones de dólares en 1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos y cada uno de los estados continentales de Estados Unidos, y de 120 empleados a 1.800. Al igual que otras empresas en rápido crecimiento, PSS tiene rígidos controles financieros.

Pero según dice Thomas Dickerson, capitalista de riesgo: «PSS no pasaría de ser otra compañía distribuidora eficientemente dirigida si no tuviera una cultura societaria que está obsesionada con la satisfacción de las necesidades de la clientela y el mantenimiento de una meritocracia. Los empleados de PSS están motivados por la cultura para prestar un servicio sin igual al cliente.»

Cuando los emprendedores descuidan la concreción de las normas de la organización y en su lugar contratan empleados básicamente por sus habilidades técnicas y sus historiales, sus organizaciones generan una cultura a la buena de Dios en lugar de una cultura a propósito. Las personalidades y valores de la primera oleada de empleados forman una cultura que tal vez no favorezca las metas y estrategias de los fundadores. Una vez que cobra carta de naturaleza, una cultura es difícil de cambiar.


¿Puedo desempeñar mi papel?
Los empleados que aspiran a explotar pequeñas empresas en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus papeles. En las compañías de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que ponen en marcha la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa bisoña en una entidad capaz de llevar una existencia independiente requiere que los fundadores desempeñen nuevos papeles.

Los fundadores no pueden crear organizaciones capaces de autosustentarse limitándose a dejar que las cosas «sigan su curso». Antes de que los emprendedores tengan cualquier opción a hacer menos, primero han de empezar por hacer mucho más. Si el modelo de empresa no es sustentable, han de crear uno nuevo. Para asegurarse los recursos que exige una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores potenciales. Para crear una empresa que pueda funcionar sin ellos, los emprendedores deben diseñar la estructura y los sistemas de la organización y moldear su cultura y carácter.

Mientras están esbozando una visión expansiva del futuro, los emprendedores también tienen que gestionar como si la compañía estuviera a punto de hundirse, manteniendo un férreo control de los gastos y vigilando la actuación. Tienen que inspirar e instruir a los empleados al tiempo que se ocupan de la desagradable tarea de despedir a los que no son capaces de crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador de la empresa de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados que se habían «deslomado, afligido y sacrificado con la empresa» fue la cosa más ardua que jamás hizo en su vida.

Pocos emprendedores con éxito se han limitado en ninguna ocasión a desempeñar un papel puramente visionario en sus organizaciones. Se mantienen profundamente dedicados a lo que Abraham Zaleznik, catedrático emérito de Liderazgo en la Cátedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School, denomina el «trabajo real» de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey & Company, siguió negociando y dirigiendo estudios para clientes al tiempo que lideraba la empresa a través de una considerable expansión de su tamaño y proyección geográfica. Se dice que Bill Gates, cofundador y DEG de la multimillardaria y legendaria empresa de software Microsoft, todavía revisa el código que escriben los programadores.

Pero los papeles de los fundadores tienen que cambiar. Gates ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en todo lo que se refiere al talante emprendedor, apunta que el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a enseñar a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de delantero centro a entrenador. Cualquiera que sea la metáfora, la idea es que los líderes traten de ejercer un impacto cada vez mayor con aquello que hacen. Y esto lo consiguen, por ejemplo, centrándose más en formular estrategias de márketing que en vender; en negociar y revisar presupuestos más que en supervisar directamente el trabajo; en diseñar planes de incentivos más que en fijar la remuneración de los empleados individualmente valorados; negociar las adquisiciones de compañías en lugar del costo de los materiales de oficina; y desarrollar una finalidad unas normas comunes para la organización en vez de hacer que un producto salga por la puerta.

Así pues, al evaluar sus papeles personales, los emprendedores se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas tareas y responsabilidades. Los fundadores que se limitan a dedicar más horas a hacer las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa va creciendo, acaban por poner en peligro la continuidad del crecimiento. Deben preguntarse si han adquirido recientemente algunas aptitudes nuevas. Un emprendedor que sea ingeniero, por ejemplo, podría aprender análisis financiero. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas aptitudes, es probable que hayan caído en una rutina que no permite la evolución de sus papeles. Los emprendedores deben preguntarse si en realidad desean cambiar y aprender. Las personas que disfrutan asumiendo nuevos retos y adquiriendo nuevas habilidades - Bill Gates una vez mas - pueden llevar una empresa de riesgo desde la etapa de puesta en marcha hasta la de dominio del mercado. Pero algunas personas, tales como H. Wayne Huizenga, el espíritu dinamizador de Waste Management y Blockbuster Video, disfrutan mucho más siguiendo adelante para hacer despegar otras empresas de riesgo. Los emprendedores son responsables ante ellos mismos y ante las personas que dependen de ellos de comprender lo que les satisface y lo que les frustra personalmente.

Muchas grandes empresas se formaron a partir de unos inicios modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard trataron de fabricar un indicador de falta de pie para pistas de bolos y un afinador de armónicas antes de desarrollar su primer producto de éxito, un oscilador de audio. Sam Walton, el fundador de Walt Mart Stores, empezó comprando lo que denominó un «auténtico muerto»: una tienda franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa deseaba vivir en una ciudad pequeña. La rapidez de sus reacciones y las pruebas empíricas fueron más importantes para esas empresas en la etapa de puesta en marcha que la previsión y la planificación. Pero la pura improvisación - o la suerte - rara vez produce éxitos a largo plazo. Hewlett-Packard todavía podría ser un negocio desconocido si sus fundadores no hubieran tomado por fin unas decisiones conscientes respecto a líneas de productos, capacidades técnicas, políticas de endeudamiento y normas de organización.


Los emprendedores, con su acusada tendencia a la acción, frecuentemente no se acuerdan de pensar en los grandes asuntos de las metas, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deben incorporar de forma consciente ese análisis en sus empresas y en sus vidas. El éxito duradero requiere que los emprendedores no dejen de plantearse preguntas comprometidas respecto a dónde quieren ir y si el camino por el que transitan les llevará allí.