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¿cómo llegaré a la meta?
Muchos emprendedores ponen en marcha su empresa para aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo plazo. Sin embargo, los emprendedores que alcanzan el éxito hacen pronto la transición de una orientación táctica a una estratégica, a fin de poder empezar a crear capacidades y recursos cruciales.
Formular una estrategia acertada es más básico para una empresa joven que resolver los problemas de captación de personal, diseñar sistemas de control, establecer relaciones de dependencia o definir el papel del fundador. Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusión y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras societarias más depurados no pueden compensar los efectos de una mala estrategia. Los emprendedores deben someter periódicamente sus estrategias a las cuatro pruebas siguientes:
¿Está bien definida la estrategia?
La estrategia de una empresa no pasará ninguna de las otras pruebas si no ofrece una clara orientación a la empresa. Incluso los emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar de una estrategia definida. Por ejemplo, los agentes que se especializan en determinados sectores o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso que los generalistas a operaciones potenciales. De manera similar, los consultores independientes pueden cargar honorarios superiores si tienen fama de expertos en una materia en particular.
Un emprendedor que desea crear una empresa sustentable debe formular una estrategia más decidida y explícita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con las políticas específicas a largo plazo respecto a las necesidades que satisfará la empresa, su ámbito geográfico, sus capacidades tecnológicas y otras consideraciones estratégicas. Para contribuir a la captación de personas y recursos, la estrategia debe incorporar la visión del emprendedor respecto al punto de destino a que se encamina la empresa, que no respecto al punto donde ahora está. La estrategia también ha de facilitar un marco para tomar las decisiones y establecer las políticas que llevarán a la empresa a ese punto de destino.
La estrategia diseñada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayudó a tomar decisiones muy acertadas a medida que hacían crecer la empresa. Desde el principio decidieron que Sun prescindiría de la estrategia de mercado de nichos habitualmente seguida por las empresas nuevas de Silicon Valley. En su lugar, decidieron competir con los líderes del sector IBM y Digital creando y poniendo a la venta una estación de trabajo universal.
Esa estrategia, según recuerda el cofundador y ex presidente Vinod Khosla, hizo evidentes las opciones de Sun en cuanto a desarrollo de producto. «No diseñaríamos software de aplicaciones de ningún tipo», explica. Esta estrategia también impuso que Sun asumiera el riesgo de formar un equipo de venta directa y prestar su propio apoyo a domicilio para los usuarios, al igual que sus competidores infinitamente mayores. «O triunfamos o reventamos era nuestro lema», dice Khosla. La decidida visión de los fundadores ayudó a atraer a las compañías punteras de capital riesgo y dio a Sun una extraordinaria notoriedad dentro de su sector.
Para ser útiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y fáciles de entender por los agentes clave, como empleados, inversores y clientes. También deben evitar las actividades e inversiones que, por más atractivas que parezcan, dispersarían los recursos de la empresa. Una estrategia que se exponga de manera tan generalizada que permita a una empresa hacer cualquier cosa viene a ser lo mismo que no tener estrategia alguna. Por ejemplo, decir que se dedica al negocio del tiempo libre y la diversión no impide a un fabricante de tiendas de campaña dedicarse a la explotación de casinos o la producción de películas. Definir la empresa de riesgo como una compañía de equipamiento de altas prestaciones para la vida al aire libre ofrece un enfoque mucho más útil.
¿Puede generar la estrategia suficientes beneficios y crecimiento?
Una vez que los emprendedores hayan formulado unas claras estrategias, deben determinar si esas estrategias harán que las empresas de riesgo sean rentables y crezcan hasta aquel tamaño que sea deseable. La incapacidad de generar unos rendimientos satisfactorios hará que los emprendedores se tengan que plantear preguntas ásperas: ¿Cuál es el origen de nuestra ventaja competitiva, si es que existe? ¿Son nuestras ofertas realmente mejores que las de nuestros competidores?
Si lo son, ¿justifica el sobreprecio que podemos cobrar los costos adicionales en que incurrimos, y podemos generar a precios superiores un volumen suficiente para cubrir nuestros costos fijos? Si somos una empresa de bienes de uso corriente, ¿son nuestros costos inferiores a los de nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante también ha de suscitar preocupaciones: ¿Es suficientemente grande el mercado? ¿Hacen las deseconomías de escala que sea imposible un crecimiento rentable?
Por más que uno se esfuerce, jamás podrá convertir un gatito en un león. Cuando una empresa de riesgo nueva tiene más tropiezos de lo normal, los emprendedores tienen que abordar asuntos económicos básicos. Por ejemplo, muchas personas se sienten atraídas por los negocios de servicios personales, tales como lavanderías y servicios de preparación de declaraciones de la renta, porque pueden poner en marcha y explotar esas empresas sólo con trabajar mucho. No se tienen que preocupar de enfrentarse a enormes competidores, captar una enormidad de capital o desarrollar tecnologías propias. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en marcha de tales empresas, también les suelen impedir frecuentemente el logro de sus metas a largo plazo. Las empresas basadas en la disposición del emprendedor a trabajar sin descanso normalmente se enfrentan a otros competidores igualmente decididos. Además es difícil hacer que esas compañías alcancen un tamaño lo bastante grande para soportar empleados e infraestructura. Por otra parte, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tendrán pocos incentivos para seguir en la empresa como simples empleados. Los fundadores de empresas como éstas frecuentemente no pueden seguir la forma de vida que desean, por más capacitados que estén. Sin medios con que potenciar sus aptitudes, sólo pueden comer lo que son capaces de cazar.
Los emprendedores que se vean empantanados en empresas de riesgo que no sean rentables y que no puedan crecer de una manera satisfactoria deben emprender una actuación radical. Han de encontrar un nuevo sector o desarrollar innovadoras economías de escala o de alcance en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, puso en marcha Mothers Work en 1982 para vender por correo ropa premamá a mujeres profesionales. Los negocios de venta por correo son fáciles de crear, pero con decenas de miles de catálogos luchando por captar la atención de los consumidores, las bajas tasas de respuesta normalmente dan lugar a muy bajas rentabilidades, una realidad que Matthias comprobó después de tres años en el negocio. En 1985 tomó a préstamo 150.000 dólares y abrió su primera tienda minorista especializada en ropas premamá para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work explotaba 175 tiendas que generaban unos 59 millones de dólares de ingresos.
Una alternativa a la actuación radical es seguir adelante con la empresa de riesgo comatosa y esperar el gran pedido que está al caer o el tonto más grande aún que quiera comprar la empresa. Ambas esperanzas suelen ser vanas. Es mejor desecharlas.
¿Es sostenible la estrategia?
El siguiente asunto al que se deben enfrentar los emprendedores es si sus estrategias pueden servir a la empresa durante el largo plazo. El asunto de la sustentabilidad es especialmente significativo para los emprendedores que han cabalgado la ola de una nueva tecnología, o cualquier otro cambio - exógeno a la empresa - que crea situaciones en las que la oferta no puede seguir el ritmo de la demanda. Los emprendedores que se suben al arranque de una ola pueden prosperar al principio sencillamente porque la tendencia está de su parte; están compitiendo no entre iguales sino con participantes que ya están anticuados.
Así pues, ¿qué pasará cuando lleguen a la cresta de la ola? A medida que van desapareciendo los desequilibrios de mercado, también lo hacen quienes volaron muy alto en un principio pero que nunca desarrollaron unas capacidades distintivas ni establecieron unas posiciones competitivas defendibles. Los que se suben a una ola han de saber prever la saturación del mercado, la intensificación de la competencia... y la ola siguiente. Han de abandonar el enfoque de gregarismo en favor de un modelo empresarial nuevo y más duradero. O pueden ser capaces de vender sus empresas de alto crecimiento a unos precios bastante majos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.
Veamos el caso de Edward Rosen, que fue cofundador de Vydec en 1972. La compañía desarrolló uno de los primeros procesadores de textos autónomos y a medida que floreció el mercado de las máquinas, Vydec creció hasta los 90 millones de dólares en ingresos en su sexto año, con cerca de 1.000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio pudieron ver que los días de los procesadores de textos autónomos estaban contados. Satisfechísimos aceptaron una oferta de Exxon para comprar la compañía por más de 100 millones de dólares.
Esa forma de pensar proyectada hacia el futuro es una excepción. Los emprendedores inmersos en empresas de rápido crecimiento no suelen tomarse en serio las estrategias para una salida airosa... y provechosa. Cegados por el éxito a corto plazo, siguen reinvirtiendo los beneficios en empresas insustentables hasta que lo único que les queda son los recuerdos de días mejores.
Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por subirse a la ola que ven venir, sino creando su propia ola se enfrentan a un conjunto diferente de retos para dar forma a una estrategia sustentable. Deben potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo múltiples y nuevas fortalezas. Las empresas de riesgo completamente nuevas no se pueden permitir el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas recién nacidas, por ejemplo, pueden confiar en atraer los recursos necesarios para sacar al mercado un producto revolucionario que requiera avances radicales en la tecnología, un nuevo proceso de fabricación y nuevos canales de distribución. Los emprendedores cortos de tesorería se suelen centrar primero en crear y explotar unas pocas fuentes de singularidad y usar elementos estándar, de fácil obtención en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo del bajo precio una opción para los compradores de ordenadores personales mediante el montaje de componentes estándar en su habitación de una residencia estudiantil, los que luego vendía por correo sin adornos ni mucho apoyo de ventas.
Las estrategias destinadas a tomar la colina no la conservarán necesariamente. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda obsoleto en cuanto el éxito provoca la imitación. Por ejemplo, los competidores pueden echar por tierra fácilmente un producto innovador de un emprendedor. Pero les resultará mucho más difícil replicar unos sistemas que incluyan muchas capacidades individualmente diferentes pero complementarias en su conjunto. Una empresa con una línea de productos atractiva, una fabricación y logística bien integradas, unas estrechas relaciones con todos sus distribuidores, una cultura de sensibilidad hacia sus clientes y la capacidad de producir una continua corriente de innovaciones de producto no es fácil de copiar.
Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar rápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, Quicken, el primer producto de la nueva empresa de software Intuit, tenía características más atractivas y era más fácil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit cayó en la cuenta de que sus competidores también podrían hacer fáciles de usar sus programas y, por ello, la empresa aprovechó su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit potenció su posición con los distribuidores incorporando una familia de productos para las pequeñas empresas, incluyendo QuickBooks, un programa de contabilidad. Introdujo refinadas técnicas de márketing en un sector que «veía las llamadas de clientes como interrupciones en el sagrado arte de la programación», de acuerdo con el fundador y presidente de la compañía, Scott Cook. Estableció un proceso superior de diseño de producto con equipos multifuncionales que incluían apoyo técnico y de márketing. E Intuit invirtió fuertemente para facilitar a los clientes un excepcional apoyo técnico, gratis.
¿Son mis metas para el crecimiento demasiado conservadoras o demasiado agresivas?
Después de definir o de volver a definir el negocio y de verificar su solidez básica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Empresas diferentes pueden y deben crecer a ritmos diferentes. Marcar el ritmo adecuado es tan importante para una empresa joven como lo es para un ciclista novicio. Para cualquiera de los dos, demasiada velocidad o demasiada lentitud pueden provocar su caída. El ritmo óptimo para una empresa nueva es una función de muchos factores interdependientes.
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